在这条海峡连成的两岸，招商局重拾百年前中国民族企业家之梦，重新探索民族工商业振兴之路。

  时至2009年，招商局掌管资产万亿，形成我国最复杂的市场化、多元化企业航母之一，而这家与国家同呼吸、共命运的世纪企业再一次历经“危与机”并存的时代挑战。

  这家传承洋务运动以来“立足港澳、背靠内地、面向海外、多种经营、买卖结合、工商结合”24字经营方针的老央企，走过漫长的市场化与多元化征途，在“新的五年规划”(2008年-2012年)战略实施进程中，“专业化”与“国际化”又被前所未有的摆到了显要战略位置。

  市场化轨迹

  1950年，目睹了77年战火纷飞的中国近代史，香港招商局轮船股份有限公司名称作为洋务运动的唯一血脉得以保留。

  彼时蛰居香港的招商局更像是一个办事机构。而在经营上，如果有船到香港，船上的人需要蔬菜、水，招商局就把东西送到船上，收取手续费。

  至于组建中国近代第一支商船队、开办中国第一家银行、第一家保险公司、第一家电报局、修建第一条铁路等，诸多中国工商业史上辉煌的第一成为招商局遥远的回忆。

  1978年，招商局“第29代掌门人”袁庚赴港主持工作，其重任是争取5-8年将招商局发展成综合性企业。1979年7月份，蛇口工业区响起填海建港的开山炮，将招商局推入了新中国工业大潮最前端。到1997年底，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元，投资产业分散在数十个领域，管理架构形成了复杂的多级主体。

  但1996年开始，长期以来形成的资产结构不合理、战线拉得长、投资规模大、管理跟不上、盈利能力不强、资本流动性差、不良资产包袱沉重、还债压力大等所有国有企业多元化征程中遭遇的问题，招商局一个也没躲过!

  随后招商局进行艰难的资产剥离和债务重组历程。

  专业化重塑

  “企业多元化可以规避行业风险，但规避不了系统风险。”这是招商局董事长秦晓的观点，他主张招商局走专业化道路，“把招商局的每家公司都做成专业化公司。”

  秦晓的解决方案是，总部集权、决策民主、利润上缴总部、统一支配资源和投资权回收。在具体实施策略上，秦晓选择了以上市公司为资本平台来进行整合。

  到2003年，招商局基本确立了交